Das Risiko des Absatzmarktes besteht letztendlich darin, dass die zukünftigen Umsätze nicht bekannt sind und möglicherweise stark von den geplanten Erlösen abweichen. Das Marktrisiko ist damit also umso höher, je schwieriger die zukünftigen Umsätze prognostizierbar sind bzw. je unsicherer diese Prognose ist.
In Zusammenspiel mit anderen Strukturmerkmalen eines Unternehmens – wie z. B. bei einer ungünstigen Kostenstruktur mit hohem Fixkostenanteil – können sich starke Einbrüche bei den Umsätzen auch sehr schnell bestandsgefährdend auswirken. Diese naheliegende Erkenntnis wird im Übrigen auch durch einen Blick in die Insolvenzstatistik untermauert, die als eine zentrale Ursache für Unternehmensinsolvenzen den Wegfall von Absatzmärkten bzw. Umsatzerlösen aufzeigt.
Der Risikograd eines Marktes ergibt sich direkt aus seinen Strukturmerkmalen, insbesondere den Wettbewerbskräften. Diese Wettbewerbskräfte werden hierbei mit einer risikoorientierten Variante des Porter´schen Ansatzes analysiert.[56] Zu diesen Kräften, die nachhaltig die Marktgegebenheiten beeinflussen, gehören insbesondere:
• Wachstumsrate des Gesamtmarktes
• Differenzierungsmöglichkeiten zwischen den Anbietern
• Substituierbarkeit des eigenen Produktes
• Wettbewerb zwischen den heute etablierten Anbietern
• Markteintrittshemmnisse für neue Anbieter
• Machtverteilung zwischen den Anbietern und ihren Kunden und Lieferanten
Die speziellen Beschaffungsmarktrisiken lassen sich prinzipiell in die zwei Arten strategische und operative Risiken einteilen. Zu den strategischen Beschaffungsrisiken zählen alle Sachverhalte, die auf Grund der Positionierung des Unternehmens dazu führen, dass die langfristigen Erfolgsperspektiven durch Abhängigkeit oder Probleme auf der Einkaufsseite wesentlich beeinträchtigt werden könnten.
Operative Leistungsrisiken können sowohl aus den Beschaffungsmärkten als auch aus Arbeitsprozessen oder rechtlichen Veränderungen resultieren. Sie haben nicht diese grundlegende Bedeutung für Rentabilitäts- und Risiko-Niveau des Unternehmens wie etwa die strategischen Beschaffungsrisiken, können jedoch durchaus erhebliche oder in seltenen Fällen gar existenzbedrohende Konsequenzen für das Unternehmen haben. Während strategische Beschaffungsrisiken oft für alle Unternehmen der Branche relativ ähnlich vorliegen, sind operative Risiken sehr viel unternehmensspezifischer und lassen sich zudem durch Instrumente des Risikomanagements auch meist einfacher beeinflussen. Die folgende Abbildung zeigt typische Risikofelder der Beschaffungsmarktrisiken.
Um herauszufinden, welche Rolle Beschaffungsmartkrisiken für das eigene Unternehmen spielen, können folgende Indikatoren für tendenziell hohe Beschaffungsmarktrisiken herangezogen werden:
• Hoher Anteil der Material- und Fremdleistungskosten an den Gesamtkosten
• Hohe Abhängigkeit von einzelnen Materialien mit hoher Volatilität der Preise
• Intransparente Beschaffungsmärkte
• Geringe Möglichkeit der Überwälzung von Beschaffungspreisänderungen auf die Kunden (z. B. wegen vertraglicher Verkaufspreisfixierung)
• Hohe Preiselastizität der Nachfrage der Kunden
Da sich Beschaffungsmarktrisiken aus einer Vielzahl von Einzelrisiken zusammensetzen, gibt es naturgemäß auch ein relativ breites Spektrum an Risikobewältigungsverfahren. Diese reichen von organisatorischen Festlegungen über die adäquate Gestaltung von Beschaffungsrisiken bis zum Einsatz von Derivaten auf Rohstoffmärkten. Für das Management der Beschaffungsmarktrisiken hat insbesondere das Qualitätsmanagementsystem eines Unternehmens eine entscheidende Bedeutung (zu den Risikobewältigungsverfahren siehe auch das spezielle Kapitel in diesem Buch).